El auge de los líderes deshonestos

A todos nos ha tocado vivirlo. Un competidor lanza una campaña con afirmaciones dudosas sobre nuestros productos. El directorio presiona. Los números del trimestre peligran. Y el equipo de marketing propone responder con la misma moneda. ¿Qué hace un líder en ese momento?

En las decenas de conversaciones que he sostenido con directivos latinoamericanos durante los últimos años, este dilema aparece con una frecuencia que ya no me sorprende. Lo que sí me sorprende es la respuesta: muchos admiten que tolerarían, e incluso celebrarían, cierto grado de deshonestidad si perciben que protege a la organización.

¿Por qué ocurre esto? ¿Qué nos lleva a valorar en nuestros líderes exactamente lo opuesto de lo que predicamos?

Un estudio publicado en 2023 en Academy of Management Perspectives por Elizabeth Huppert de Northwestern University y Emma Levine de Chicago Booth ofrece una respuesta inquietante: los conflictos entre grupos activan una mentalidad que transforma nuestra brújula moral.

“La confianza se gana gota a gota, pero se pierde a chorros” — Proverbio castellano

1. La mentalidad de suma cero: cuando el rival es el enemigo

¿Qué sucede en nuestra cabeza cuando percibimos que estamos en guerra con otro grupo? ¿Cambian los criterios con los que evaluamos a quienes nos lideran?

Las investigadoras identifican un proceso psicológico predecible. Primero, emerge la creencia de que el éxito propio está directamente vinculado al fracaso del rival. Esta perspectiva, aunque frecuentemente errónea, domina durante los períodos de tensión competitiva. Segundo, esta mentalidad altera los criterios de evaluación del liderazgo. La honestidad, tradicionalmente valorada por su contribución a la confianza a largo plazo, se percibe de pronto como un lujo que no podemos permitirnos.

¿El resultado? La deshonestidad dirigida contra el rival se reinterpreta como evidencia de dos cualidades deseadas: benevolencia parroquial (cuidado hacia el grupo propio) y competencia estratégica.

Los ejemplos abundan. Huppert y Levine analizan el caso de Donald Trump, cuyas declaraciones falsas documentadas fueron celebradas por sus seguidores cuando se percibían como armas contra rivales políticos. En el deporte, los fanáticos de los New England Patriots apoyaron al entrenador Bill Belichick incluso después del escándalo «Spygate», cuando el equipo utilizó métodos deshonestos para obtener ventajas.

2. La trampa del corto plazo

¿Por qué persiste esta dinámica si sus riesgos a largo plazo son evidentes?

La deshonestidad señala competencia cuando permite victorias inmediatas: obtener información privilegiada del competidor, cerrar un trato mediante información selectiva. Y señala lealtad inquebrantable hacia el grupo. Pero hay límites. La deshonestidad solo se percibe positivamente cuando beneficia al colectivo. Un CEO que miente sobre sus propios impuestos no recibirá el mismo perdón que uno que exagera las capacidades del producto para cerrar ventas cruciales.

Los costos a largo plazo, sin embargo, están bien documentados:

a) Erosión de la confianza interna. Las culturas que normalizan la deshonestidad experimentan deterioro progresivo de la colaboración efectiva.

b) Comportamientos cínicos.

Si el líder miente cuando conviene, ¿por qué no habría de hacerlo cualquier miembro del equipo?

c) Pérdida de credibilidad estratégica.

Los líderes que construyen su éxito sobre fundamentos deshonestos enfrentan desafíos crecientes para mantener alianzas y negociar con credibilidad.

El caso Trump ilustra esta tensión. Si bien su deshonestidad pudo haber movilizado a su base electoral en el corto plazo, también generó costos documentados: dos procesos de impeachment, una profunda fractura interna del partido y un deterioro de las normas institucionales cuyas consecuencias siguen desplegándose.

3. ¿Qué pueden hacer las organizaciones?

¿Cómo contrarrestar esta tendencia natural? ¿Es posible revalorizar la honestidad cuando la presión competitiva empuja en dirección contraria?

Huppert y Levine proponen intervenciones que operan en dos niveles:

Primero, reducir la mentalidad de suma cero. Esto implica enfatizar soluciones que beneficien múltiples partes. En lugar de enmarcar cada negociación como una batalla donde «alguien debe perder», los líderes efectivos buscan alternativas que generen valor compartido. Requiere disciplina comunicacional: evitar lenguaje comparativo innecesario, enfocarse en logros absolutos.

También ayuda construir identidades compartidas que trasciendan las divisiones competitivas. Las empresas exitosas invierten en crear espacios donde empleados de diferentes divisiones, que podrían estar compitiendo por recursos, desarrollen vínculos personales. Clubes deportivos, grupos de lectura, proyectos de responsabilidad social.

Segundo, cultivar pensamiento a largo plazo. Las técnicas incluyen ejercicios en los que los líderes visualizan las consecuencias a cinco años de sus decisiones actuales, así como procesos de toma de decisiones que exijan evaluación explícita de costos diferidos.

4. El rol del directorio: modelar lo que se espera

Para los directorios de empresas latinoamericanas, estos hallazgos plantean consideraciones específicas de gobierno corporativo. La evaluación de líderes debe incorporar métricas que capturen no solo resultados financieros inmediatos, sino también indicadores de integridad sostenible: reputación externa, confianza interna medida a través de encuestas anónimas y calidad de las relaciones con stakeholders clave.

Pero quizás lo más importante es que el directorio modele el comportamiento que espera ver. Cuando los miembros del directorio toleran, o celebran, la deshonestidad del CEO porque produjo resultados favorables en el trimestre, están señalando que la integridad es negociable. Esta señal permea rápidamente hacia todos los niveles de la organización.

En mis años trabajando con directorios chilenos y latinoamericanos, he observado un patrón consistente: las organizaciones que establecen límites claros sobre las conductas tolerables en contextos competitivos, y definen bajo qué circunstancias extraordinarias podrían justificarse excepciones, construyen culturas más resilientes. No porque sean ingenuas sobre la competencia, sino porque entienden que la confianza es un activo estratégico difícil de reconstruir una vez dañado.

La honestidad como ventaja competitiva

La investigación de Huppert y Levine ilumina una realidad incómoda: nuestras intuiciones morales, forjadas para la supervivencia en grupos pequeños, pueden fallar en contextos organizacionales complejos. La misma psicología que nos llevó a valorar líderes dispuestos a «proteger la tribu» resulta contraproducente en un mundo interconectado donde la reputación y las relaciones a largo plazo determinan el éxito sostenible.

Para los líderes latinoamericanos, operando en contextos frecuentemente caracterizados por alta competencia e inestabilidad institucional, este insight es particularmente relevante. La tentación de recurrir a tácticas deshonestas puede ser intensa cuando las reglas del juego parecen cambiar constantemente o cuando los competidores parecen jugar con estándares éticos diferentes.

Sin embargo, la evidencia sugiere que las organizaciones que resisten esta tentación, que construyen culturas de honestidad incluso en entornos competitivos hostiles, desarrollan ventajas diferenciadas y sostenibles. En un mundo donde la confianza es cada vez más escasa, la honestidad auténtica se convierte, paradójicamente, en una estrategia competitiva poderosa.

La pregunta que debemos hacernos como líderes no es si podemos permitirnos ser honestos en contextos competitivos. Es si podemos permitirnos no serlo.

Nota sobre las fuentes

Este artículo se basa principalmente en el estudio: Huppert, E. y Levine, E. (2023). ‘The rise of dishonest leaders: Causes and solutions’. Academy of Management Perspectives, 37(3), 239-251. Las fuentes de apoyo incluyen Levine y Schweitzer (2015) sobre mentiras prosociales en Organizational Behavior and Human Decision Processes, y Cialdini, Petrova y Goldstein (2004) sobre los costos ocultos de la deshonestidad organizacional en MIT Sloan Management Review. Los casos de Trump y los New England Patriots son utilizados tal como aparecen en el artículo original de Huppert y Levine como ejemplos empíricos de su marco teórico. Las observaciones sobre directorios latinoamericanos provienen de la experiencia de investigación aplicada y consultoría del autor en la región durante más de 15 años.

Acerca del autor

Raúl Lagomarsino es profesor asociado del área de Liderazgo y Ética en el ESE Business School, Director del Centro de Desarrollo de Iniciativas Sociales (CEDIS). Con más de 15 años en educación ejecutiva y especializado en gestión del talento y culturas innovadoras, aporta una perspectiva humana y estratégica al liderazgo organizacional.

Acerca de el autor

Raúl Lagomarsino

Raúl Lagomarsino es profesor asociado del área de Liderazgo y Ética en el ESE Business School, Director del Centro de Desarrollo de Iniciativas Sociales (CEDIS). Con más de 15 años en educación ejecutiva y especializado en gestión del talento y culturas innovadoras, aporta una perspectiva humana y estratégica al liderazgo organizacional.

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