The Unaccountability Machine

¿Cuándo fue la última vez que su directorio pudo nombrar a la persona responsable de una decisión que salió mal? Si la respuesta involucra “la política”, “el modelo” o “el mercado”, Dan Davies tiene un diagnóstico incómodo: usted opera un sumidero de responsabilidad. Su tesis es que las organizaciones grandes no fallan principalmente por incompetencia individual, sino porque están estructuradas para que nadie deba responder. En América Latina —donde la propiedad concentrada convive con capas crecientes de cumplimiento, comités y algoritmos— el libro llega cuando delegar en un sistema empieza a confundirse con gobernar.

Contexto y credibilidad

Davies fue economista regulatorio del Banco de Inglaterra y analista de bancos de inversión; escribió Lying for Money y colabora con el Financial Times y The New Yorker. Esa doble formación explica su método: historia económica de posguerra, anatomía de crisis financieras y una recuperación rigurosa de la cibernética de gestión de Stafford Beer. El libro fue preseleccionado como Libro del Año del Financial Times 2024 y llega cuando la delegación algorítmica de decisiones se generaliza en la empresa.

Ideas clave

Idea 1: El sumidero de responsabilidad

Un sumidero es toda estructura que interrumpe el vínculo entre quien sufre una decisión y quien puede modificarla. El mecanismo no es la delegación en sí, sino el corte del circuito de retroalimentación: el cliente reclama, el ejecutivo invoca el manual y la información nunca alcanza a quien podría corregir la regla. Estas estructuras emergen sin diseño deliberado, como subproducto de estandarizar y escalar.

Idea 2: La paradoja del árbitro externo

Mientras más se invoca al mercado como juez final, menos gobierno corporativo existe: la administración responde que el mercado lo exigió; el inversionista, que decide la administración. Analizando 2008 y el auge del capital privado apalancado, Davies documenta cómo la optimización financiera desmantela la función que anticipa el entorno y deja a la organización ciega ante lo que el modelo no contempla.

Idea 3: El Modelo de Sistema Viable como diagnóstico

Toda organización viable requiere, según Beer, operación, coordinación, control, inteligencia sobre el entorno e identidad. El criterio ejecutivo es la variedad: cuánta información se comprime antes de llegar al directorio y quién decide qué se descarta. Beer probó estas ideas en Chile entre 1971 y 1973, en un experimento interrumpido que Davies rescata como el camino no tomado.

Reflexión

La región presenta una paradoja frente a este diagnóstico: en los conglomerados familiares la responsabilidad suele estar sobreconcentrada en el controlador, no diluida. El sumidero aparece por otra vía: capas de cumplimiento importadas, comités que multiplican firmas sin agregar juicio, asesores que prestan legitimidad y modelos de inteligencia artificial cuyas recomendaciones nadie audita. Un directorio que aprueba porque el sistema lo indica ya cedió su función. La tensión no resuelta es la prescripción: Davies diagnostica con brillo y luego propone limitar al capital privado, respuesta más política que operativa. No entrega un protocolo de intervención para un directorio concreto, y ahí queda espacio propietario para quien lo construya primero. ¿Cuántas decisiones que su directorio ratificó el último año tienen un nombre propio detrás?