Volumen 2 · Nº 2 · Julio–Septiembre 2026
Los riesgos que no queremos ver: IA, salud, crimen, datos, familia y legitimidad. Seis riesgos sin dueño
Editores: Alfredo Enrione, Pablo Halpern · Editora periodística: Francisca Rivas · Diseño: Blok / Trinidad Urzúa
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Cartas al editor
Cartas al editor
3 min
Artículos originales
Family offices: ¿por qué tamaño y sofisticación en inversiones no garantizan cohesión familiar?
Este estudio, pionero en Chile y Latinoamérica, revela que los family offices más grandes pueden ser los más desconectados de sus familias, y cómo las firmas exitosas logran combinar ambos mundos
A partir de un estudio de 81 single-family offices chilenos, los autores identifican cuatro arquetipos (Domestic Family Office, Holding Company, Investment Firm y Fully Integrated Family Office) y muestran que el tamaño de los activos no determina los servicios que la oficina presta a la familia. Los Investment Firms, grandes y sofisticados, obtienen la peor calificación en preparación de la siguiente generación, mientras los FFO combinan profesionalización financiera y preservación de la riqueza socioemocional. La elección de estructura es una declaración sobre qué significa ser familia.
12 min
El socio silencioso
El crimen organizado ya entró a las empresas de América Latina; falta que entre a la agenda de sus directorios
A partir de tres casos recientes —la Operação Carbono Oculto en Brasil, la Operación Tokio en Chile y la extorsión sistemática en México—, Enrione sostiene que el crimen organizado dejó de ser un problema de seguridad pública para convertirse en un competidor económico que ya cuesta a la región el 3,4 % del PIB, y cuyo 47 % paga directamente el sector privado. Propone un marco de cuatro puertas de entrada (personas, flujos, territorio e instituciones), cuatro etapas de madurez del directorio y una agenda en tres niveles, dentro de la empresa, colectiva y frente al Estado.
14 min
Los tres límites que la personalización borró
El juego en línea no es el tema de este artículo: es un laboratorio donde se prueba primero lo que otros sectores ya están (mal)aprendiendo a hacer
Armelini sostiene que el marketing respetó durante un siglo tres límites —no vender un producto diseñado para dañar, usar lo que sabe del cliente para servirlo y no prestar la credibilidad de la marca para exponer a quien confía en ella— no por virtud, sino porque la estructura del negocio los mantenía lejos. La personalización con datos en tiempo real los acercó hasta cruzarlos, y el juego en línea es el laboratorio donde se ven cruzados los tres a la vez. El mismo motor ya opera, en versiones más suaves, en banca, retail y plataformas de contenidos; el directorio debe reclamar esas tres decisiones como propias y dejarlas en acta.
20 min
Cuando los clientes mayores preguntan «¿Qué me ofreces?» y los jóvenes preguntan «¿Quién eres?»
Cómo liderar empresas cuando las reglas reputacionales difieren radicalmente entre generaciones
A partir de una encuesta del Centro de Reputación Corporativa del ESE a 1.200 chilenos, Halpern muestra que los criterios de legitimidad empresarial cambian radicalmente entre generaciones: el 67 % de la Generación Z espera que los CEO fijen posición pública en asuntos sociales, frente al 31 % de los boomers, y el 81 % de los jóvenes está dispuesto a pagar más por marcas alineadas con sus principios. Con los casos de Netflix, Microsoft, Unilever y Bud Light, propone tres directrices —autenticidad no negociable, segmentación sin fragmentación identitaria y transparencia proactiva— y nuevas métricas para el directorio.
11 min
Cuando el sistema decide, ¿quién responde?
La inteligencia artificial no piensa. Ese es precisamente su mayor peligro para la organización.
Pezoa advierte que el riesgo más profundo de la IA no es técnico sino epistemológico: que la organización empiece a delegar el juicio sin darse cuenta, tratando la recomendación del modelo como si fuera la decisión. Propone distinguir cuatro zonas según cuán estructurado está el problema y cuánto importa el contexto, alertando sobre la «trampa de la Zona 2», y analiza la evaporación de la responsabilidad, el human in the loop que no decide nada y la atrofia del juicio. Cierra con cinco preguntas para el directorio antes de aprobar la próxima inversión en IA.
14 min
Research Insights
Book Reviews
Humor
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1 min
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