Cuando los clientes mayores preguntan «¿Qué me ofreces?» y los jóvenes preguntan «¿Quién eres?»

Abril de 2022. Reed Hastings, cofundador de Netflix, enfrenta la primera caída de suscriptores en una década. El precio de la acción se hunde. Sobre su escritorio hay dos carpetas. La primera reúne cartas de empleados jóvenes que exigen retirar el especial de stand-up de Dave Chappelle por un contenido que consideran transfóbico. La segunda contiene análisis de mercado que advierten de una posible deserción masiva de la base conservadora si la compañía «cede a la cultura woke».

La pregunta es imposible: ¿a quién decepcionar?

Hastings opta por defender la libertad artística. Pierde temporalmente a ambas audiencias y la capitalización bursátil se desploma. Sin embargo, el dilema no se disuelve con la crisis: se convierte en la nueva normalidad del liderazgo corporativo.

No se trata de un caso aislado de torpeza ejecutiva, sino de la manifestación de una fractura estructural que redefine lo que significa dirigir una empresa hoy. Cuando el Centro de Reputación Corporativa del ESE Business School encuestó a 1.200 chilenos entre julio y agosto de 2025, confirmó con datos lo que muchos líderes ya intuían: los criterios de legitimidad empresarial varían enormemente de una generación a otra. Y el costo de ignorarlo es medible, alto e inmediato.

El dato más revelador: el 67 % de la Generación Z y el 58 % de los millennials esperan que los directores ejecutivos fijen una posición pública en asuntos sociales y políticos. Entre la Generación X y los boomers, esas cifras bajan al 38 % y al 31 %. No hablamos de un matiz, sino de una distancia de dos a uno que obliga a elegir entre audiencias de expectativas opuestas.

La pregunta que desvela a los ejecutivos ya no es «¿cómo atraemos a los jóvenes?», sino «¿cómo dirigimos una empresa cuando cada generación juega con reglas distintas?».

El cambio de las reglas del juego

Para un baby boomer, juzgar a una empresa es un ejercicio funcional: calidad del producto, precio competitivo, rapidez en la atención. Para la Generación Z, en cambio, equivale a valorar su carácter institucional: transparencia, coherencia con sus principios y autenticidad en cada mensaje.

La encuesta confirma ese giro con nitidez. Los baby boomers señalan la calidad del producto o servicio como el atributo decisivo, seguido de la rapidez en la atención y los precios competitivos. La Generación Z, en cambio, concede a la transparencia un peso casi igual al de la propia calidad. No es que los jóvenes desatiendan lo funcional: es que la transparencia ascendió al mismo rango.

No se trata de una «sensibilidad juvenil» que se diluirá con la edad, sino de una nueva definición de lo que es una «buena empresa». Las cinco dimensiones que concitan consenso entre todas las generaciones (calidad de productos y servicios, rapidez en la atención, precios competitivos, transparencia y ética empresarial) muestran que el desacuerdo no recae en qué importa, sino en qué importa más.

La trayectoria de Microsoft bajo Satya Nadella muestra cómo esa lectura se convierte en ventaja. Cuando Nadella asumió la dirección en 2014, la compañía estaba estancada, con una capitalización de unos 300.000 millones de dólares, y las generaciones jóvenes la veían como «la empresa de tu papá»: anticuada en su cultura y cerrada en su comunicación.

Su primera apuesta no fue el producto, sino una transparencia radical: disculpas públicas en redes sociales cuando la empresa erraba, diálogo directo y sin filtros con los consumidores más jóvenes y un propósito explícito detrás de cada decisión. La capitalización trepó a 3 billones de dólares en enero de 2024 y superó los 4 billones en octubre de 2025. La oferta mejoró, desde luego, pero la confianza repuntó antes. Microsoft dejó de ser un dinosaurio tecnológico para volverse un referente entre generaciones, y lo logró más por su autenticidad institucional que por la innovación técnica.

El precio de la coherencia

El 81 % de la Generación Z chilena se declara dispuesto a pagar más por productos de empresas alineadas con sus principios, frente a cerca del 65 % de los millennials, el 67 % de la Generación X y el 61 % de los boomers. La brecha de 16 puntos entre la Generación Z y los boomers parece modesta hasta que se mira la intensidad: casi la mitad de los más jóvenes acepta un sobreprecio de hasta el 10 %, y una fracción menor llegaría al 25 % e incluso al 50 %.

Estas cifras tienen un correlato económico medible. Bajo el liderazgo de Paul Polman, Unilever lanzó 28 Sustainable Living Brands con una misión social o ambiental explícita. Hacia el 2018, esa cartera crecía un 46 % más rápido que el resto del portafolio y aportaba más del 70 % del crecimiento total de la compañía. El mecanismo es directo: un propósito auténtico atrae a lo que Edelman bautizó como beliefdriven buyers, consumidores que eligen según las posturas sociales y ambientales de cada empresa. Existe disposición a premiar la coherencia, pero también un castigo implacable a la impostura.

En 2023, Bud Light pagó el precio de la incoherencia. Como parte de una campaña, la marca envió latas personalizadas a Dylan Mulvaney, una creadora de contenido transgénero con millones de seguidores. Su clientela tradicional leyó el gesto como una traición a la identidad histórica de la enseña. La reacción fue inmediata y demoledora: Bud Light perdió el liderazgo que había sostenido durante décadas en Estados Unidos y cedió 3,5 puntos de participación. Modelo Especial la desplazó en las ventas minoristas.

El error de Bud Light no fue respaldar una causa LGBT, sino hacerlo de espaldas a una identidad cultivada durante generaciones. Unilever acertó porque sus Sustainable Living Brands nacieron con un propósito definido; la cervecera tropezó al intentar superponer valores ajenos a un público arraigado en otro universo cultural.

La lección para los directivos es clara: la pregunta no es «¿tomamos partido?», sino «¿es coherente esa posición con lo que hemos sido y con lo que aspiramos a ser?». La autenticidad no es una virtud moral, sino un imperativo estratégico.

El riesgo del activismo corporativo

Volvamos a Hastings. Al defender la libertad artística frente a las protestas por el especial de Chappelle, perdió de forma temporal a ambos públicos. Los empleados jóvenes sintieron que la empresa desoía su alarma ante un contenido que juzgaban dañino; los espectadores conservadores, por su parte, leyeron esa misma defensa como un respaldo apenas tibio a sus valores. La capitalización bursátil cayó con fuerza.

Ese es el dilema de fondo del activismo corporativo: pronunciarse sobre un tema polarizante seduce a un segmento y distancia a otro. Y el silencio tampoco sale gratis. Los jóvenes lo leen como complicidad; las generaciones mayores, como prudencia y profesionalismo.

Los datos ilustran la tensión. El 67 % de la Generación Z reclama ese pronunciamiento público; entre los boomers, solo lo hace el 31 %. ¿Qué decide entonces el director ejecutivo? ¿Defrauda a dos tercios de los jóvenes, que son el futuro del mercado, o a siete de cada diez boomers, que hoy concentran el mayor poder de compra?

La investigación académica aporta rigor donde la intuición directiva flaquea. Aaron K. Chatterji y Michael W. Toffel, en un trabajo publicado en Organization & Environment, demuestran que el activismo de un directivo puede mover la opinión pública, aunque sus efectos dependen del contexto y no responden a ninguna fórmula universal. Donald C. Hambrick y Adam J. Wowak, en Academy of Management Review, proponen un marco de alineación de grupos de interés para sopesar riesgos y beneficios antes de comprometer la reputación de la empresa.

La conclusión es que pronunciarse no es ni virtud ni pecado, sino una decisión estratégica que exige un análisis de riesgo serio. Hay herramientas para medir cuán afín es cada grupo de interés a una causa. La pregunta no es si un directivo debe alzar la voz, sino cuándo, sobre qué asuntos y con qué intensidad, siempre a partir de evidencia sobre la composición y las preferencias de sus públicos clave.

Cómo navegar la complejidad multigeneracional

La brecha generacional en las expectativas plantea un reto de orquestación estratégica. Los consumidores jóvenes piden activismo y transparencia radical; los inversionistas institucionales, retornos estables; los empleados, propósito; los accionistas, eficiencia y rentabilidad. El director ejecutivo debe atender a la vez a públicos con prioridades a menudo incompatibles.

El estudio, respaldado por el Trust Barometer 2025 de Edelman (una consulta a más de 33.000 personas en 28 países), confirma que el patrón no es exclusivo de Chile. En numerosos mercados, las generaciones más jóvenes manifiestan de forma sistemática menos confianza en las empresas y mayores exigencias sobre su papel social y ambiental.

En Chile, esa brecha es elocuente. Cerca de la mitad de los boomers y de la Generación X confían «bastante o mucho» en las empresas; entre los millennials y la Generación Z, apenas un tercio lo hace. Los 17 puntos que separan a los boomers (51 % de imagen positiva) de la Generación Z (34 %) no se acortan con campañas de marketing: sino transformando el modo en que la empresa crea, comunica y defiende valor.

De la evidencia se desprenden tres directrices estratégicas:

Primero, autenticidad como denominador común no negociable.

Las generaciones priorizan principios distintos, pero todas detectan y castigan la hipocresía. Bud Light no perdió terreno por apoyar una causa LGBT, sino por hacerlo a contramano de su propia historia. Aquí la autenticidad no es una opción: es condición de supervivencia.

Segundo, segmentación estratégica sin fragmentación identitaria.

Unilever probó que una cartera diversa permite atender audiencias distintas sin diluir la casa matriz. Sus 28 Sustainable Living Brands captaron a los belief-driven buyers mientras el resto del portafolio cubría los segmentos tradicionales. La clave está en que cada marca tenga un propósito nítido y en que el grupo conserve valores coherentes. No se trata de ser todo para todos, sino de ofrecer algo específico a cada público sin falsear quién eres.

Tercero, transparencia proactiva como ventaja competitiva.

Microsoft no esperó a que le reclamaran transparencia: la convirtió en un diferenciador. Mientras los competidores escondían sus fracasos, Nadella los reconocía en público. El resultado fue una revalorización bursátil del 1.233 % en once años. Bien ejecutada, la transparencia deja de ser un costo de cumplimiento para volverse una palanca de valor.

Implicaciones para los distintos grupos de interés

Para los directores ejecutivos y la alta dirección, el estudio no recoge caprichos generacionales pasajeros, sino un cambio estructural en la forma de construir legitimidad. El reto no es «comunicar mejor» con los jóvenes, sino repensar qué hace legítima a una empresa en 2025 y en los años por venir.

Para los directorios, la gobernanza multigeneracional exige nuevas métricas en el tablero de control. El estudio aconseja vigilar tres: la brecha de percepción entre generaciones, la rapidez de respuesta ante una crisis reputacional según el grupo de edad y la disposición a pagar un sobreprecio, anticipo fiable de la fortaleza de una marca. Conviene que el directorio se pregunte cada trimestre qué porcentaje de cada generación lo considera auténtico, pues esa cifra anuncia los problemas antes de que caigan las ventas.

Para los líderes funcionales, las implicaciones son concretas. El gerente de marketing debe asumir que la segmentación generacional no es una táctica publicitaria, sino la arquitectura misma de la marca. El gerente de personas debe entender que retener al talento joven depende de la coherencia entre los valores que se proclaman y las decisiones difíciles que se toman, más que de los beneficios materiales. El gerente de finanzas debe ponderar que la voluntad del 81 % de la Generación Z de pagar un sobreprecio por valores compartidos justifica invertir en autenticidad. Y el área legal debe advertir que pronunciarse sin un análisis riguroso de los grupos de interés raya en la negligencia fiduciaria.

Reflexiones finales: la confianza como activo estratégico

La literatura académica mide cada vez con más precisión el efecto financiero de la confianza. Peter W. Roberts y Grahame R. Dowling, en un trabajo seminal de Strategic Management Journal, muestran que las compañías con mejor reputación sostienen rentabilidades superiores a lo largo de varios ciclos económicos. No es un intangible blando: es un activo estratégico de retornos medibles.

Los 17 puntos de distancia en percepción positiva entre boomers y Generación Z son el reto que define al liderazgo de hoy. Cerrar esa distancia no exige renunciar a lo que valoran los mayores, sino ensanchar la noción de creación de valor hasta abarcar lo que los jóvenes reclaman con fuerza creciente.

El estudio tiene límites evidentes: retrata a Chile en 2025, mientras que Edelman valida los patrones a escala global. Quedan, con todo, preguntas abiertas. ¿La disposición declarada a pagar un sobreprecio se traduce en compras reales? ¿La brecha se cierra cuando la Generación Z madura o cuando los boomers pierden poder adquisitivo? ¿El activismo rinde igual en economías desarrolladas que en emergentes?

La investigación venidera tendrá que precisar mejor los efectos del activismo empresarial. ¿Conservará Patagonia su legitimidad una década después de que Yvon Chouinard la cediera, en 2022, a un fideicomiso de fines ambientales? ¿Cómo operan las empresas globales cuando lo aceptable en un país resulta controvertido en otro? ¿Hay un umbral en el que la transparencia radical empieza a mermar la competitividad?

Aun así, para quienes dirigen hoy, la evidencia basta para actuar. En 2014, pocos habrían apostado por Microsoft como empresa del mañana; en 2025 es un emblema de innovación y confianza para todas las edades. El vuelco no nació de mejoras en el producto, sino de una transformación de su carácter institucional.

Los líderes que dominen esa orquestación (propósito claro, ejecución consistente, escucha permanente) levantarán una ventaja duradera. Quienes den por hecho que «los jóvenes madurarán y volverán a mirar el precio» descubrirán, ya tarde, que las reglas cambiaron para siempre.

La pregunta de fondo ya no es «¿cómo convencemos a la Generación Z?», sino «¿cómo dirigimos empresas que las generaciones futuras juzguen dignas de existir?». Hastings afrontó ese dilema en abril de 2022; cada director ejecutivo lo afrontará en los próximos trimestres. Lo que separa sortear la crisis de sucumbir a ella es entender que la legitimidad ya no se cimienta solo en productos excelentes y precios competitivos, sino en el carácter institucional, la transparencia sostenida y una coherencia firme entre los valores que se declaran y las decisiones difíciles que se toman.

Esa es la lección que los líderes de 2026 harán bien en asimilar antes de que el mercado se la imponga.

Acerca de el autor

Pablo Halpern

Pablo Halpern es Director del Centro de Reputación Corporativa del ESE Business School y profesor adjunto en el área de Estrategia y Dirección General. Doctor en Comunicaciones por la Universidad de Pennsylvania y MBA por Kellogg School of Management, combina investigación de prestigio con asesoría estratégica a empresas en Chile y la región.

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