Family offices: ¿por qué tamaño y sofisticación en inversiones no garantizan cohesión familiar?

El dilema del fundador

Imagina que acabas de vender tu empresa por 800 millones de dólares. Tres décadas construyendo un negocio familiar desde cero, sorteando crisis económicas y expandiéndote por América Latina, culminan en una oferta que no puedes rechazar. Ahora enfrentas una decisión que determinará el legado de tu familia durante los próximos cincuenta años: ¿cómo estructurar la oficina que gestionará esta fortuna?

Tu asesor financiero te recomienda crear un Investment Firm profesionalizado (IF). Dieciséis especialistas en mercados internacionales, ninguno de tu familia, maximizando retornos con disciplina institucional. Un amigo de confianza que sabe de inversiones pero también de temas familiares, en cambio, te sugiere un Fully Integrated Family Office (FFO): un equipo más grande que incluya no solo gestión de inversiones, sino también servicios de concierge, planificación sucesoria y un espacio físico donde la familia se reúna trimestralmente.

«¿No puedo tener ambas cosas?», preguntas. La respuesta incómoda es que sí puedes, aunque la mayoría de las familias empresarias e inversionistas no lo consiguen. Y nuestro estudio sobre 81 family offices en Chile explica por qué: porque tamaño y sofisticación financiera no garantizan cohesión familiar. De hecho, pueden erosionarla si no se diseña explícitamente la estructura para preservarla.

Cuatro mundos de gestión patrimonial.

En Chile, un país que es el laboratorio natural de family offices en América Latina debido a su rápida creación de riqueza en las últimas tres décadas, una investigación que hemos realizado en el Centro de Familias Empresarias del ESE Business School documenta algo que contradice lo que suele darse por supuesto. Analizamos 81 single-family offices (SFO) u oficinas que manejan el patrimonio de una familia, casi la mitad del universo estimado de estas firmas en el país, y descubrimos, al agruparlas según sus características, que no existen solo tres tipos de oficinas, como se ha descrito hasta ahora, sino cuatro arquetipos con características y propósitos distintos.

El primero es el Domestic Family Office (DFO), pequeñas estructuras de menos de 50 millones de dólares bajo gestión. Emplean en promedio nueve personas, de las cuales dos son familiares. Su directorio está compuesto en un 90 % por miembros de la familia. Estos DFO priorizan servicios de concierge y personales: manejo de cuentas y tarjetas bancarias, seguridad familiar, seguros de vida. Invierten principalmente en activos locales tradicionales (70 % de su cartera) y externalizan casi toda la gestión financiera sofisticada. Son, esencialmente, el refugio donde la familia preserva su identidad mientras acumula capital gradualmente.

El segundo arquetipo es la Holding Company (HC), que representa una etapa de transición. Con siete empleados en promedio, de los cuales dos o tres son familiares, estas firmas aún mantienen empresas en operación en el 75 % de los casos. Están controladas mayoritariamente por la primera generación de fundadores (57 % de la propiedad) y fueron creadas principalmente para agrupar dividendos de negocios operativos. Su estrategia de inversión prioriza crecimiento sobre preservación de capital, lo que señala su naturaleza transitoria: acumulan masa crítica para evolucionar hacia modelos más sofisticados.

El tercer tipo, y quizás el hallazgo más revelador del estudio, es el Investment Firm (IF). Estas son verdaderas máquinas de inversión altamente profesionalizadas que gestionan patrimonios similares o superiores a 500 millones de dólares. Emplean 17 personas en promedio, pero menos de un 10 % son familiares. Sus directorios incluyen 30 % de directores independientes. Tienen políticas de inversión escritas (54 % frente a apenas 13 % de los DFO), reportan mensualmente (58 %) e invierten agresivamente en activos alternativos y mercados internacionales.

Sin embargo, aquí está la paradoja: los IF obtienen la calificación más baja en «educación y preparación de la siguiente generación». Solo 38 % realizan filantropía coordinada, y apenas 33 % hacen inversiones de impacto social. Para las familias que los crean, estos IF son vehículos de maximización de retornos, no instrumentos de cohesión familiar. La siguiente generación los percibe como «el banco del que recibo transferencias», no como el centro de gravedad del clan empresarial.

El cuarto arquetipo, el Fully Integrated Family Office (FFO), representa el ideal complejo: la síntesis de profesionalización financiera y preservación de la riqueza socioemocional familiar. Gestionan patrimonios comparables a los IF (más de 500 millones de dólares), emplean 19 personas (11 % familiares) y mantienen un directorio con 38 % de independientes. El 78 % realiza filantropía activa, el 61 % invierte en impacto social y el 57 % cuenta con una política de inversión por escrito. Crucialmente, se preocupan mucho de la preparación de la siguiente generación y consideran al family office un «lugar de encuentro» para que la familia interactúe e intercambie información.

Los FFO surgieron principalmente de la acumulación gradual de dividendos (46 % de los casos), lo que sugiere que el tiempo permite planificación intencional. En contraste, muchos IF se crearon tras eventos abruptos de liquidez (44 %), donde la urgencia de decisiones financieras eclipsó la reflexión sobre cohesión familiar. (Ver recuadro comparativo más adelante, con casos ilustrativos basados en estos patrones.)

Cuando el tamaño engaña

Al examinar qué servicios prestan efectivamente estas oficinas aparece algo que se aparta de lo que se ha escrito durante décadas sobre gestión patrimonial. En lugar de las tres categorías tradicionales (financiera, administrativa y familiar), identificamos seis. Las dos que más pesan son, por un lado, la inversión en activos alternativos, la gestión de riesgos y el due diligence; por otro, los servicios de concierge, administrativos y personales para la familia.

Pero aquí está el principal hallazgo: el tamaño de los activos gestionados no determina el portafolio de servicios. Los IF y los FFO manejan montos similares (ambos superan los 500 millones de dólares), pero los primeros ofrecen casi exclusivamente el primer grupo de servicios, las finanzas sofisticadas, mientras que los segundos integran ambos en proporciones comparables. Más sorprendente aún: los DFO, a pesar de ser los más pequeños (menos de 50 millones), ofrecen más servicios a la familia que los IF, que son diez veces más grandes.

La implicación es profunda: la elección de qué servicios ofrecer es una decisión estratégica, no una consecuencia determinista del tamaño. Las familias eligen, implícita o explícitamente, entre dos modelos diferentes: «nuestro family office es una asset management company sofisticada» frente a «nuestro family office es el ancla institucional de nuestra identidad familiar». Ambas elecciones son legítimas, pero requieren arquitecturas organizacionales distintas.

¿Qué explica esta divergencia? La clave está en la riqueza socioemocional: los aspectos no financieros de una empresa familiar que responden a necesidades afectivas, como la identidad, la capacidad de influencia y el deseo de continuidad de la familia empresaria. Los DFO y FFO, a pesar de sus diferencias de tamaño, comparten esa orientación. Ambos tipos de oficinas son generalmente las más antiguas (fundadas en 2001-2002) y están controladas por la segunda generación (63 % y 52 %, respectivamente), lo que refleja continuidad intergeneracional. Los IF y HC, en contraste, están predominantemente en primera generación (46 % y 53 % de control) y fueron establecidos más recientemente (2007 y 2010).

Esta coincidencia entre antigüedad, generación en control y orientación familiar sugiere un modelo evolutivo (figura 1). Un DFO, al crecer y acumular activos, es probable que evolucione hacia un HC cuando busque ser más profesional, o directamente hacia un FFO al procurar mantener un alto nivel de servicios familiares. Las HC, a su vez, enfrentan un dilema: si la familia vende los negocios operativos y prioriza retornos (evento de liquidez), evolucionan hacia un IF; si la segunda generación asume el control y desea mantener la cohesión familiar mientras profesionaliza, el camino natural es hacia un FFO.

Implicaciones para líderes empresariales

Para los fundadores que contemplan crear un family office, el primer imperativo es tener claridad sobre el objetivo perseguido. El 64 % de los SFO en el estudio fueron creados para «controlar mejor las inversiones», mientras el 59 % mencionó «transferir riqueza a la siguiente generación» como objetivo. Esta brecha de cinco puntos parece trivial, pero refleja una ambigüedad fundacional: ¿estamos optimizando retornos o preservando un legado familiar? La evidencia sugiere que intentar ambos sin diseño explícito tiende a derivar hacia lo primero.

Para los directorios de family offices existentes, tres métricas sirven como herramienta de diagnóstico. Primero, el ratio de directores o consejeros externos independientes: 9 % en DFO frente a 38 % en FFO indica el grado de profesionalización. Segundo, la existencia de una política de inversión escrita: la tiene el 57 % de los FFO y solo el 13 % de los DFO, lo que separa a los aficionados de los profesionales. Tercero, la frecuencia de los reportes: 65 % de FFO reportan mensualmente, frente a 50 % de DFO, lo que evidencia disciplina operativa.

Para la siguiente generación de herederos, el tipo de family office que heredan comunica mensajes poderosos sobre las expectativas a futuro. Un IF señala: «Serás accionista pasivo, no steward activo de la empresa familiar». En cambio, un FFO que se preocupa por la educación de la siguiente generación invierte recursos significativos en preparar sucesores. La filantropía coordinada (78 % en FFO frente a 38 % en DFO) no es solo responsabilidad social; es un laboratorio donde la siguiente generación practica liderazgo, toma de decisiones colegiadas y gestión de conflictos: todas ellas, competencias críticas para gobernar la riqueza multigeneracional.

El verdadero ROI

Este estudio, el primero de esta escala en América Latina, tiene límites. Es una fotografía tomada en un momento, no un seguimiento a lo largo del tiempo: el modelo evolutivo que proponemos es una inferencia, no una trayectoria observada. Chile, además, es un caso particular: con 20 millones de habitantes, concentra 12 de los 37 single-family offices más grandes de América Latina, según la revista especializada Family Capital, el mismo número que Brasil, que tiene 215 millones de habitantes. Este liderazgo refleja tres décadas de estabilidad macroeconómica y acumulación acelerada de riqueza, condiciones que no se replican de manera homogénea en la región.

Sin embargo, el hallazgo central trasciende el contexto chileno: las decisiones sobre la estructura de un family office no son solo técnicas o financieras; son declaraciones implícitas sobre qué significa ser familia y cómo se transmite ese significado entre generaciones. Los Investment Firms gestionan eficientemente el capital financiero, pero pueden erosionar inadvertidamente el capital social familiar. Los Fully Integrated Family Offices intentan un equilibrio delicado entre ambos.

Una pregunta que el estudio no puede responder es si la evolución es reversible. ¿Puede un IF que maximizó retornos durante quince años reconvertirse en FFO cuando la segunda generación reclama mayor protagonismo? ¿O la arquitectura organizacional inicial establece una trayectoria irreversible?

Para los ejecutivos latinoamericanos, la ventana para decidir es sorprendentemente estrecha. Los próximos cinco años verán la mayor transferencia generacional de riqueza en la historia de la región, a medida que los fundadores de las empresas exitosas de los años noventa y dos mil alcanzan la edad de retiro. Las decisiones sobre la estructura de family office que se tomen hoy determinarán si las familias empresariales seguirán unidas por algo más que documentos legales.

El verdadero retorno sobre la inversión en un family office bien diseñado no se mide solo en puntos básicos de outperformance sobre un índice bursátil. Se mide en celebraciones y fiestas familiares donde tres generaciones aún se reúnen con entusiasmo genuino. En nietos que entienden el origen del capital que heredan y sienten responsabilidad fiduciaria hacia él. En filantropía coordinada que construye reputación familiar más allá de la riqueza material. Estos retornos son intangibles, difíciles de cuantificar, pero muy evidentes cuando no están presentes.

Acerca del autor

Jon Martínez es profesor, fundador y director del Centro de Familias Empresarias del ESE Business School. Es reconocido como un referente internacional en el área y, en más de 30 años, ha asesorado a algunos de los grupos familiares más importantes de América Latina.

María de los Ángeles Tapia es investigadora del Centro de Familias Empresarias y coautora de numerosas investigaciones y estudios junto al profesor Martínez.

Nota sobre fuentes

Este artículo traduce a lenguaje ejecutivo un estudio de los autores sobre las oficinas patrimoniales chilenas: Single-Family Offices in the Latin America Context: An Empirical Examination of Typologies, Services, and Socio-Emotional Wealth (2025), disponible como working paper en SSRN (n.º 5005824). Los datos provienen de 81 single-family offices con operación en Chile, cerca de la mitad del universo estimado en el país. Los cuatro arquetipos, los porcentajes citados en el texto y el modelo evolutivo de la figura 1 se derivan de ese análisis.

El concepto de riqueza socioemocional que ordena la interpretación proviene de la investigación sobre empresas familiares de Gómez-Mejía y coautores (2007) y de su extensión al gobierno del patrimonio familiar propuesta por Zellweger y Kammerlander (2015). El recuento de los mayores single-family offices de la región corresponde al ranking de la revista especializada Family Capital.

Los casos «Familia G.» y «Familia P.» del recuadro 2 son ilustraciones compuestas: los montos, retornos y estructuras reflejan los promedios de cada grupo del estudio, y se modificaron los detalles identificatorios para proteger la confidencialidad de los participantes.

Acerca de los autores

Jon I. Martínez

Jon Martínez es profesor, fundador y director del Centro de Familias Empresarias del ESE Business School. Es reconocido como un referente internacional en el área y, en más de 30 años, ha asesorado a algunos de los grupos familiares más importantes de América Latina.

Todos sus artículos →  ·  Perfil en el ESE ↗

María de los Ángeles Tapia

María de los Ángeles Tapia es investigadora del Centro de Familias Empresarias y coautora de numerosas investigaciones y estudios junto al profesor Martínez.

Todos sus artículos →  ·  Perfil en el ESE ↗