Los tres límites que la personalización borró

Piense en una aplicación de apuestas. En sus servidores, un programa observa el comportamiento de cada usuario: cuánto deposita y con qué rapidez, a qué hora juega y si, después de perder, vuelve a apostar para recuperar lo perdido. Con esos datos predice algo muy concreto: qué clientes están a punto de descontrolarse esta semana. Las empresas que venden esta tecnología aseguran acertar más del 90 % de las veces.

Cuando el sistema marca a un cliente en riesgo, ese aviso llega al equipo de marketing, y ahí la empresa decide qué hacer. Podría usarlo para protegerlo: ofrecerle una pausa, recordarle cuánto lleva gastado, bajar el ritmo. Hace lo contrario. Lo usa para que siga jugando: le manda una promoción en el momento justo, le devuelve parte de lo que perdió para que no se vaya, y vuelve más lento y engorroso el trámite para retirar su dinero.

Detengámonos aquí, porque eso fue una decisión de marketing. Persuadir es su oficio, y siempre lo fue. Pero en ese momento la persuasión cruzó un límite: dejó de servir al cliente y pasó a aprovecharse de él, a sabiendas. Este artículo trata de ese límite, y de otros dos, que el marketing supo respetar durante un siglo y que la personalización con datos está empezando a cruzar.

El marketing es persuasión y la persuasión tiene límites

El trabajo del marketing siempre fue persuadir al consumidor: entenderlo, servirlo y convencerlo de comprar. Es un oficio legítimo y, bien hecho, valioso. Pero en ese afán de convencer siempre hubo tres límites que no se debían cruzar.

El primero: no vender un producto diseñado para dañar a quien lo compra. El segundo: usar lo que sé del cliente para servirlo, no para aprovecharme de él. El tercero: no prestar la credibilidad de mi marca para exponer a quien confía en ella.

Durante casi todo un siglo, y en la mayoría de las categorías, esos tres límites se respetaron. No por heroísmo, sino porque la estructura del negocio los mantenía lejos, casi sin esfuerzo.

El producto era una cosa y el aviso, otra. La empresa sabía poco de cada cliente y a todos les hablaba igual, así que conocerlo daba poca capacidad real de exprimirlo. Y mi marca y la del anunciante eran mundos aparte. El marketing podía persuadir con toda su fuerza sin acercarse siquiera a los límites.

El juego en línea es donde los tres empiezan a desdibujarse a la vez, y por eso conviene mirarlo aunque uno no tenga nada que ver con apuestas. No es un negocio chico: las apuestas por internet dejan a los operadores ingresos por unos US$ 293.000 millones al año, y hacia 2030 el juego en su conjunto superaría el billón de dólares. Pero el número que un director debería tener presente no es el tamaño, sino quién paga la cuenta: las estimaciones de salud pública más citadas calculan que cerca del 60 % de las pérdidas, es decir, de los ingresos de la industria, proviene de personas que ya juegan en niveles que les hacen daño. Dicho de otro modo: no es una industria sana con una minoría que se enferma; es una industria en la que cruzar los tres límites se volvió el modelo de negocio. La investigación académica ya lo intuía: un estudio muy citado sobre casinos mostró que las mismas estrategias que cultivan a los clientes más leales y rentables están implicadas en el juego problemático. Los mejores clientes y los clientes enfermos, concluyó la investigación, pueden ser las mismas personas.

La lección del tabaco, y dónde deja de aplicar

Comparar el juego en línea con el tabaco es casi inevitable, y sirve, pero la mayoría lo usa mal. Dicen «es el nuevo tabaco» y se quedan tranquilos con la frase. Lo útil es justo lo contrario: ver en qué deja de parecerse, porque ahí está lo que un ejecutivo necesita entender.

El cigarrillo dañaba al fumador con aviso o sin aviso. El producto —el tabaco, el papel, el humo— hacía su trabajo aunque no existiera ni una sola campaña publicitaria. Producto y publicidad eran cosas separadas, y eso tenía una consecuencia enorme: se podía atacar la publicidad por un lado (prohibir avisos, sacar el patrocinio del deporte, exigir advertencias en la cajetilla) y dejar el producto por otro. Cuando los gobiernos finalmente sacaron al tabaco de las canchas y de la televisión, el cigarrillo siguió siendo el mismo cigarrillo. La industria perdió su altavoz, pero no perdió su producto.

En el juego en línea, el producto en sí casi no cambió: apostar a un resultado incierto es tan viejo como la humanidad. Lo que cambió por completo es todo lo que lo rodea. Y en ese «alrededor», el marketing dejó de estar al lado del producto y pasó a ser parte del producto. Veámoslo. La oferta que le llega al cliente justo después de una mala racha; el empujón para que apueste en vivo, en caliente; la pantalla que celebra con luces y sonido un resultado que en realidad fue una pérdida; lo fácil que resulta poner dinero y lo difícil que resulta sacarlo. Cada una de esas cosas es, al mismo tiempo, una técnica de marketing y el mecanismo que produce el daño. No hay un producto «por debajo» al que uno pueda quitarle la publicidad y dejarlo sano. Y cuando el producto y el mensaje son lo mismo, el primer límite —no vender un producto diseñado para dañar— solo puede cuidarlo quien diseña el mensaje: el marketing.

Por eso la comparación con el tabaco, usada sin cuidado, es peligrosa. Quien dice «es el nuevo tabaco» y propone entonces las soluciones del tabaco —prohibir avisos, sacar el patrocinio— está atacando solo la mitad del problema. La otra mitad vive dentro de la aplicación, ajustándose cliente por cliente en tiempo real, y queda intacta.

Los tres límites de la persuasión

El patrón se repite en los tres, y conviene verlo antes de entrar en cada uno: existe un límite que la persuasión no debería cruzar; durante décadas la estructura del negocio lo mantuvo lejos, casi gratis; y la personalización en tiempo real lo acercó hasta cruzarlo. Tres veces el mismo movimiento, sobre tres límites distintos.

Y no son tres por casualidad. Corresponden a las tres relaciones donde toda empresa tuvo siempre un margen de protección: con lo que vende, con lo que sabe de sus clientes y con aquellos junto a quienes se muestra. Por eso el primero es un límite de diseño, el segundo de datos y el tercero de reputación. Una misma empresa puede cruzar los tres a la vez.

Primer límite: que el producto no dañe

El límite es viejo y razonable: persuada cuanto quiera, pero no venda un producto diseñado para explotar las debilidades de quien lo compra. Durante mucho tiempo ese límite lo cuidaba el diseño del producto, no el marketing, porque producto y mensaje eran cosas separadas. La investigadora Natasha Dow Schüll mostró en su libro Addiction by Design cómo las máquinas tragamonedas se diseñan para mantener al jugador «en la zona»: un estado de trance en el que ya no juega para ganar, sino solo para seguir jugando. Lo que antes era una máquina física hoy es una pantalla que se reajusta para cada usuario.

La investigación ya desarmó la retórica. Los análisis de la publicidad de apuestas muestran que se la presenta con metáforas de amor, de maestría y hasta de caza, que hacen ver normal el riesgo y esconden lo que en promedio se pierde; y que los avisos de cuotas en vivo empujan hacia las apuestas más complejas, justo las que dejan más margen y las que el consumidor peor evalúa. Un catálogo reciente ordenó el repertorio de trucos de diseño: trabas puestas a propósito, montos de depósito sugeridos siempre altos, mensajes que apuran («¡solo por hoy!»).

Una auditoría del organismo británico Behavioural Insights Team revisó plataformas que sí cumplían la ley y encontró que el 70 % empujaba a apostar por encima del mínimo, y que cuando el usuario escribía «límite» en el buscador, en el 90 % de los casos la plataforma no lo llevaba a ninguna herramienta de ayuda. Nada de esto es un descuido: es diseño. Y una empresa no puede declararse inocente de una debilidad del cliente que su propia oferta fue construida para aprovechar.

El límite que antes cuidaba el producto hoy lo cuida, o lo cruza, el mensaje personalizado. La decisión que vuelve al marketing: cuáles de sus decisiones son, en realidad, decisiones sobre la seguridad del producto.

Segundo límite: servir, no aprovecharse

El límite separa conocer al cliente para servirlo, una virtud del oficio, de conocerlo para aprovecharse de él. Antes era fácil de respetar, porque conocer al cliente daba poco poder de exprimirlo. Hoy, el mismo programa que detecta al cliente vulnerable es el que después lo retiene. Un estudio reciente muestra que un solo modelo puede identificar en tiempo real a los jugadores con problemas, y que esa misma capacidad sirve, sin cambiar una sola línea de programación, tanto para protegerlos como para retenerlos. La diferencia no está en la tecnología, sino en la orden que le da el negocio.

Aquí la investigación señala un frente que ella misma reconoce poco estudiado: los bonos de bienvenida, las apuestas gratis y las cuotas mejoradas son especialmente eficaces para mantener enganchados a los apostadores en riesgo y a los más jóvenes. Y como llegan por canales dirigidos, basados en datos, plantean un problema nuevo: marketing de precisión sobre personas vulnerables con nombre y apellido.

El límite se cruza, o se cuida, en lo que la empresa hace con lo que ve. La decisión que vuelve al marketing: qué pasa cuando el sistema detecta el riesgo.

Tercer límite: no exponer al cliente con mi credibilidad

El límite es no prestar el prestigio de la marca para exponer a quien confía en ella. Y es el que más le toca al lector que no opera una casa de apuestas, pero le presta —o le compra— su confianza a una. Durante veinte años, «cuidar la marca» significó una cosa: que mi aviso no apareciera al lado de contenido dañino. El juego dio vuelta esa lógica. Ahora el contenido dañino es el que paga el aviso, y es la institución confiable, el club, el canal, el diario, la cara conocida, la que le presta su prestigio. El que antes cuidaba la puerta ahora invita a pasar.

La investigación sobre normalización lo respalda: la saturación del deporte con auspicios de apuestas hace que apostar se vea como una parte normal, casi obligada, de ser hincha. Y los estudios de recordación muestran que niños y adolescentes reconocen sin esfuerzo las marcas de apuestas y saben perfectamente qué equipo auspicia cada una.

En 2025, 18 de los 20 clubes de la primera división brasileña llevaban una casa de apuestas como auspiciador principal en la camiseta. Eso no es una lista de auspicios: es la velocidad a la que se traspasa la confianza de instituciones queridas a un producto bajo sospecha. Y la cuenta la paga, sobre todo, el público del futuro: un estudio reciente en Irlanda muestra que quien empieza a apostar antes de los 18 años tiene después entre un 83 % y un 87 % más de riesgo de desarrollar un problema de juego.

«Solo arrendé un espacio» deja de ser cierto: presté mi confianza, y con ella expuse a quien confía en mí. La decisión que vuelve al marketing: a quién le presto mi credibilidad.

La excusa que no cuida: el «juego responsable»

Sobre los tres límites funciona una misma excusa: el mensaje de «juego responsable». En la mayoría de los casos no ayuda a quien ya está en problemas; lo que hace es pasarle la responsabilidad del que vende al que consume. Las evaluaciones del famoso mensaje británico «when the fun stops, stop» («cuando deje de ser divertido, pare») no encontraron ningún efecto protector. Es el mismo truco del «beba con moderación»: una frase que protege a quien la paga y deja expuesto a quien la repite. Y es lo contrario de cuidar: en vez de que la empresa se haga cargo de lo que ve, le pide al cliente que se cuide solo de aquello que la empresa diseñó, precisamente, para que no lo notara.

El espejo oscuro: por qué esto no es un problema de apuestas

Llegado este punto, el director de un banco, de una cadena de tiendas o de una administradora de fondos podría cerrar el artículo pensando que esto es problema de otros. Sería un error de lectura, y el más caro de todos.

El juego en línea no es un caso raro y aislado. Es el laboratorio donde se prueba primero lo que después aprende a hacer cualquier empresa que le vende al público. Esa caja de herramientas —programas que predicen qué cliente se va a ir, que calculan cuánto dejará cada cliente a lo largo de su vida, que disparan una oferta apenas detectan cierta conducta, que eligen el momento y el monto exactos, que hacen fácil entrar y difícil salir— no es exclusiva de las apuestas. Es lo más avanzado del marketing digital, y ya está funcionando, en versiones más suaves, en su retail, en su fintech, en su plataforma de contenidos y en su programa de puntos. El juego es, simplemente, el lugar donde estas herramientas operan sin freno y a la vista de todos, porque ahí el daño es rápido, se mide en dinero y se ve. En otros rubros el daño es más lento y más difícil de atribuir —gente que se sobreendeuda, que compra por impulso, que no logra despegarse de la pantalla—, pero el mecanismo es el mismo.

La misma inteligencia artificial que hoy le permite a una casa de apuestas detectar al jugador vulnerable y, en vez de cuidarlo, retenerlo, es la que mañana le permite a un banco detectar al cliente que está perdiendo el control de sus gastos; a una plataforma, al usuario que no puede dejar de mirar; a un retailer, al comprador compulsivo. En todos esos casos, la misma decisión — cuidar o aprovechar— vuelve a caer en el equipo de marketing.

Y el puente entre rubros no es una metáfora. Los estudios más recientes en Estados Unidos, hechos con los movimientos bancarios reales de los hogares, muestran que cuando las apuestas deportivas por internet se legalizan, la salud financiera de los hogares más frágiles empeora: suben las deudas de tarjeta, baja el crédito disponible, aumentan los sobregiros y, entre los trabajadores sin estudios universitarios, se resiente incluso la comida que llega a la mesa. El daño del juego no se queda en el juego: viaja por el mismo sistema de tarjetas, créditos y pagos que muchas de esas empresas ya operan. Es el mismo cliente, perdiendo el control, visto por el mismo tipo de programa.

Lo que hoy le pasa al juego marca, además, el camino. El Reino Unido pasó de pedirle a la industria que se autorregulara a obligarla a verificar la situación financiera del cliente y a prohibirle cancelar los retiros de dinero. Todo lo que hoy se discute para las apuestas —ponerle límites al diseño del producto, exigir transparencia sobre los algoritmos, crear un deber de cuidado sobre los sistemas automáticos— es la conversación que va a llegar, rubro por rubro, a toda industria que personalice. El directorio que la entienda ahora, mirando lo que pasa con el juego, llegará con años de ventaja frente al que la descubra el día en que sea él el demandado.

Por qué los mercados emergentes lo viven antes

Conviene ser precisos, porque el dato más responsable es también el más incómodo: no hay evidencia para afirmar que apostar por internet sea, en sí mismo, más peligroso en América Latina que en el resto del mundo. Lo que los datos sí muestran es que varios países de la región combinan condiciones que los vuelven más vulnerables y, sobre todo, más ciegos al daño. Cuatro rasgos lo explican.

El primero es la propiedad concentrada. En América Latina, los grandes grupos suelen tener bajo un mismo dueño el banco, el supermercado, el medio de comunicación y el brazo de inversiones. En esa estructura, un problema de reputación no se queda encerrado en la empresa que lo causó. Si el negocio de pagos del grupo recibe un golpe por mover dinero de apuestas, esa mancha se traslada a la cadena de tiendas; si la política reacciona contra una de las empresas, el daño sube hasta el apellido que está por encima de todas.

El segundo es que la ley llegó tarde y, además, el propio Estado depende de ese dinero. Brasil reguló las apuestas en enero de 2025 y, antes de que pasara un año, ya tenía una comisión del Congreso investigando el tema: su Banco Central había detectado que cada mes se movían cerca de R$ 20.000 millones hacia casas de apuestas a través de Pix (el sistema de pagos instantáneos brasileño), e incluso que beneficiarios del programa social Bolsa Família mandaban unos R$ 3.000 millones a apuestas en un solo mes. Cuando el que debería vigilar depende del dinero del daño que debería evitar, el conflicto es de raíz, y no se arregla con buenas intenciones.

El tercero es el deporte como puerta de entrada, que le cobra la cuenta al público más joven. En Argentina, donde casi todos los adolescentes tienen celular propio con internet, UNICEF encontró en 2025 que uno de cada cuatro ya había apostado, con un inicio típico alrededor de los 13 años y casi siempre en torno al fútbol. En Chile, el Instituto Nacional de la Juventud encontró que el 77,8 % de los jóvenes ha jugado o ha visto jugar apuestas por internet, que el 47 % ha apostado dinero real y —el dato clínicamente más serio— que casi la mitad de quienes juegan todos los meses lo hace para «escapar de los problemas», una de las principales señales de alerta del trastorno.

El cuarto rasgo agrava a los otros tres: la falta de datos. Para buena parte de la región no existen mediciones comparables de cuánta gente juega, cuánto se endeuda o cuánto daño se produce; la señal pública llega tarde, cuando llega. Y aquí la paradoja es exacta: el operador ve a cada cliente en tiempo real —su velocidad de depósito, su hora de juego, su patrón de pérdidas—, mientras la sociedad no alcanza a ver ni siquiera el total. El segundo límite se cruza primero, y más hondo, justo donde nadie más está mirando. En estos mercados, cuidar al cliente no puede esperar a la estadística: por ahora solo puede hacerlo quien ya tiene los ojos puestos encima, que es la propia empresa.

Las tres decisiones que el directorio debe reclamar

Un diagnóstico no sirve de nada si se queda en diagnóstico. Cada límite dejó una decisión que antes tomaba otra área y que hoy nadie toma de forma explícita. La tarea del directorio no es prohibir la personalización; es reclamar esas tres decisiones como propias y dejarlas respondidas por escrito en el acta, antes de aprobar cualquier plan de personalización agresiva o cualquier contrato de auspicio con una industria que hace daño.

Y seamos honestos sobre el costo, porque es real. Cuidar al cliente cuando el sistema ve su vulnerabilidad significa, a veces, no cobrar el ingreso que estaba a un clic de distancia; cortar un auspicio significa renunciar a caja inmediata. El cliente en riesgo es, además, el más valioso en el corto plazo. Pero cuidar tampoco es cortarlo todo: un directorio que lo exija va a perder dinero y credibilidad. Es elegir con los ojos abiertos: cortar donde el daño es más profundo y el público es más joven; exigir un sobreprecio de verdad por lo que se decida conservar; y no permitir que una relación aparezca en los balances valorada solo por lo que entra, ignorando lo que le quita a la confianza de quienes la miran.

La inocencia que ya no existe

Hubo un tiempo en que respetar los tres límites no exigía esfuerzo, porque la estructura del negocio los mantenía lejos. Un banquero podía, de buena fe, no saber para qué se usaba el dinero que prestaba; un canal podía no enterarse de lo que le pasaba al espectador después del aviso; un club podía creer que solo arrendaba un espacio en su camiseta. La tecnología acortó esas distancias hasta hacerlas desaparecer. Hoy, decir «yo no sabía» ya casi nunca es algo que de verdad le ocurra a uno: es una postura que uno elige adoptar.

Por eso la pregunta para el directivo no es la del debate público —si el juego en línea debería existir o prohibirse; eso lo deciden los legisladores—. Es una pregunta sobre su propia función, y es enteramente suya: ¿en qué parte de nuestra persuasión los tres límites dejaron de cuidarse solos y pasaron a decidirse, cliente por cliente, dentro de nuestros propios sistemas?

El juego en línea es apenas el primer rubro donde esa respuesta es imposible de esquivar. No va a ser el último. La ventaja competitiva de la próxima década no será de quien personalice mejor. Será de la empresa que asuma como propio el cuidado de esos tres límites —no como una carga impuesta ni como un riesgo del que cubrirse, sino como parte de persuadir bien— antes de que un regulador se lo exija.

Acerca del autor

Guillermo Armelini es Ph.D. in Management (IESE Business School, Universidad de Navarra), profesor y director del Área de Marketing y Operaciones del ESE Business School, Universidad de los Andes. Su investigación y su práctica de consultoría se centran en la gestión y valoración de clientes, la experiencia de clientes y el uso de datos e inteligencia artificial en marketing, con publicaciones en revistas internacionales y trabajo en sectores como banca, servicios y retail.

Nota sobre las fuentes

Las cifras de tamaño de mercado provienen de consultoras financiadas por la propia industria: son órdenes de magnitud, no cuentas auditadas. La estimación de que cerca del 60 % de las pérdidas se concentra en quienes juegan en niveles dañinos es de la Comisión Lancet de Salud Pública sobre Juego y de la Organización Mundial de la Salud, y está basada en modelos, no en conteos uno a uno. La auditoría de plataformas es del Behavioural Insights Team (2022); los flujos vía Pix, de la nota técnica del Banco Central de Brasil sobre agosto de 2024.

El argumento se apoya en tres literaturas: el diseño del producto (Schüll), el marketing de apuestas y sus patrones oscuros (Lopez-Gonzalez, Newall) y el hallazgo de Prentice y Wong sobre casinos, del que viene el segundo límite. La evidencia de daño financiero es cuasiexperimental y estadounidense: mide asociación poblacional, no causalidad individual. Los datos de participación adolescente son de Argentina y Chile, y no se extrapolan sin más. Los autores no mantienen vínculo comercial con la industria del juego.

Acerca de el autor

Guillermo Armelini

Guillermo Armelini es Ph.D. in Management (IESE Business School, Universidad de Navarra), profesor y director del Área de Marketing y Operaciones del ESE Business School, Universidad de los Andes. Su investigación y su práctica de consultoría se centran en la gestión y valoración de clientes, la experiencia de clientes y el uso de datos e inteligencia artificial en marketing, con publicaciones en revistas internacionales y trabajo en sectores como banca, servicios y retail.

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